The E-myth revisited di Michael E. Berger è uno di quei libri che ognuno di noi dovrebbe tenere sul comodino. 

La sua lettura non solo ha cambiato il mio approccio verso la gestione del mio studio ma ha anche dato lo spunto per intraprendere questa avventura di photographersbooks.biz.

Come capiremo fra poco (per la verità già ne siamo coscienti), ognuno di noi nell'esatto momento in cui ha deciso di trasformare la propria passione per la fotografia in un lavoro, si è scontrato con la dura realtà: saper fotografare non basta. 

“Saper fotografare e saper gestire un’impresa sono due cose totalmente diverse”.

Photographersbooks.biz nasce proprio da questa presa di coscienza.  La mia idea è quella di fornire le informazioni chiave dei best-seller internazionali di business in letture brevi e in Italiano. Ma la cosa non finisce qui, in quanto tutto questo lo accomunerebbe ad altri servizi già esistenti sul web che si occupano della stessa tematica.

La differenza reale è che photographersbooks.biz è studiato e adattato esclusivamente alle esigenze dei fotografi.

Quindi, lo scopo è quello di prendere spunto dai libri di business più acclamati nel panorama internazionale e trarne gli elementi chiave interessanti al nostro lavoro di fotografi.


THE E-MYTH REVISITED

Per analizzare questo libro ho deciso di partire dall'esperienza diretta di Marco, un fotografo proprio come noi, che ho seguito in un percorso di consulenza diretta.

Start

Marco è un brillante fotografo, la maggior parte dei suoi servizi sono eventi come il matrimonio. Quando ha iniziato, circa 4 anni fa, era pieno di entusiasmo e voglia di trasformare la sua travolgente passione per la fotografia in una fonte di reddito che gli permettesse di vivere bene.

Il lavoro nel corso di questi anni è cresciuto esponenzialmente, il numero di matrimoni si è triplicato e la sua fotografia è migliorata sensibilmente grazie all’esperienza e alla sua abnegazione. Le soddisfazioni non gli mancano, i suoi clienti sono contenti, il suo nome comincia a circolare nell’ambiente, le sue tasche hanno sempre quel che serve per mantenere il suo stile di vita.

Eppure, quel giorno seduto davanti la sua scrivania piena di scadenze e lavoro accumulato, decise di prendere il telefono e chiamarmi per avere una consulenza.

Conoscevo già Marco, perché lavorando nello stesso ambiente avevamo avuto modo di conoscerci quando era agli inizi. Ricordo un giovane brillante pronto a mettersi in gioco con tutta la sfrontatezza di un fotografo che voleva mostrare al mondo le sue capacità.

Quando risposi al telefono, però, la sua voce aveva perso quella verve che lo contraddistingueva. 

“Non riesco più a stare dietro a tutto, quello che avevo sognato si sta lentamente trasformando in un incubo”, mi disse. 

“Pensavo che aprire il mio studio mi permettesse di godere della mia passione per la fotografia, ma mi sono reso conto che questa occupa solo una piccola percentuale della mia attività, sto morendo dietro a tutto quello che gira attorno”.

Le parole di Marco probabilmente rimbombano in tutti noi perché l’esperienza è comune.

La nostra storia imprenditoriale nasce da una travolgente passione per la fotografia, questa ci porta ad accumulare esperienza e a migliorare la nostra tecnica. Iniziamo a fotografare i nostri amici, la nostra famiglia, persone comunque vicine. Riceviamo delle gratificazioni, per lo più non di grande spessore: la zia che ci dice che le nostre foto sono stupende, l’amico che ci chiede “perchè non fai il fotografo?”, la fidanzata che ci dipinge come artisti dell’immagine. Alcuni di noi aggiungono il “Ph.” dopo il Nome e Cognome sui social, creano delle pagine con Nome Cognome Photography, ci sentiamo fighissimi. 

In un modo o nell’altro ci convinciamo che questa sfrenata passione deve diventare il nostro lavoro.

Risultato ? Apriamo il nostro studio.

Questo oggi, in un’ambiente dalle quasi inesistenti barriere d’entrata è alla portata di tutti. 

Perché lo abbiamo fatto ?

  • Siamo stanchi di lavorare per gli altri

  • Vogliamo gestire autonomamente i nostri tempi.

  • Vogliamo accrescere il nostro ego (desiderio di realizzazione).

In un attimo abbiamo trasformato la nostra “competenza tecnica” (più o meno reale) in un business dove riversare tutti i nostri sforzi. 

Questo è il peccato originale che fa si che tutti possiamo rivederci nelle parole di Marco.

Abbiamo avviato il nostro studio semplicemente basandoci sulle competenze fotografiche, ma saper svolgere un lavoro tecnico non significa saper gestire un’impresa.

Nell’esatto momento in cui iniziamo l’avventura del nostro studio, ci trasformiamo in “tre figure in uno”: Fotografo, Imprenditore e Manager.  Capirne il significato e gestirne le problematiche diventerà il segreto del successo del nostra “azienda”.

La prima frase che pronuncio fino alla nausea ai fotografi che richiedono la mia consulenza è (lo ripeto anche qui) :

“Saper fotografare e saper gestire un’impresa sono due cose totalmente diverse”. 

Questa frase fu la mia prima risposta a Marco con il quale iniziai un percorso di affiancamento che continua tutt’ora.


FOTOGRAFO, IMPRENDITORE, MANAGER

 
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All’inizio abbiamo tutti l’idea che il nostro lavoro dipenda esclusivamente dalla nostra capacità fotografica, come detto. Nel giro di pochissimo tempo ci rendiamo conto che per portare avanti il nostro studio e per poter raggiungere l’obiettivo del profitto dobbiamo far fronte ad elementi per lo più sconosciuti per chi ha il nostro background.

Facciamo alcuni esempi:

Amministrazione: assistenza telefonica, contatto col cliente, gestione degli appuntamenti, mailing.

Marketing: Website, social media, blog, fiere ed eventi, campionari, show-room, strumenti di vendita, politiche di prezzo.

Produzione: post-produzione, impaginazione, revisione, ordine dell’album, gestione fornitori.

Contabilità: Fatturazione, Tasse, Spese di gestione.

Sono solo alcuni esempi, non estremamente esaustivi per la verità, di quello che ci troviamo ad affrontare. 

Qualche tempo fa ho definito tutto questo la “PAC-MAN SINDROME” di cui ho quasi finito (nel momento in cui tratto questo argomento) la stesura di un libro. 

Se creassimo un grafico a torta, con le attività necessarie al sostentamento del nostro studio, ed estrapolassimo solo la parte relativa alla fotografia, verrebbe fuori un disegnino molto simile a PAC MAN. Ora sta a noi non diventare quel povero fantasmino, nutrimento di cui questa bestia feroce, trasformata in un simpatico personaggio 2d.

 
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“Vedi Marco, lo stesso giorno in cui hai deciso di metterti in proprio e creare un business la tua figura si è triplicata. Non esiste più solo Marco il fotografo, ma anche Marco l’imprenditore e Marco il manager. Capire le competenze e l’importanza di queste tre figure farà tutta la differenza del mondo”.

Marco sapeva già che questo era esattamente quello che stava succedendo ma non aveva ben chiara la differenza tra queste figure.

Ok, facciamo un piccolo passo indietro prima e fortifichiamo il concetto.

Nella fase iniziale il fotografo e il business sono la stessa cosa.  Il nostro studio avrà il nostro stesso nome: Marco X. Photography. Il cliente non dimenticherà che siamo noi I BOSS, e questo, diciamocela tutta, ci piace pure. Abbiamo tutto tra le nostre mani, siamo gli artefici della nostra crescita. Il numero di servizi infatti aumenta, il nome viene riconosciuto e il nostro super-Ego si gonfia.

Nel frattempo però abbagliati da tutto questo qualcosa viene tralasciata: il lavoro strategico ed imprenditoriale.

Poi arriva quel giorno, quello che Marco ha vissuto gli stessi istanti in cui ha deciso di chiamarmi, in cui il tempo a nostra disposizione non è più sufficiente. Rischiamo l’esplosione (burn-out).

Detto questo, in maniera forse ridondante, ma con proposito, vediamo come si differenziano queste tre personalità che albergano in noi.

  • L’imprenditore: E’ il visionario e lo stratega. Colui che pensa allo sviluppo del business e si concentra sui miglioramenti costanti. 

  • Il manager: E’ la figura pratica. Colui che mette insieme i pezzi del puzzle, risolve i problemi e si assicura che tutte le operazioni vengano svolte con l’obiettivo chiaro di raggiungere la “visione” dell’imprenditore. Si preoccupa della gestione, del controllo e della supervisione del team di lavoro.

  • Il fotografo: E’ il tecnico. Spesso la figura più in vista, colui che svolge le attività e si preoccupa di migliorare la realizzazione del prodotto finito.

Mi piace fare un’ulteriore distinzione analizzando il diverso modo di pensare tra il fotografo e il proprietario (imprenditore) dello studio.

 
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LE FASI

Michael E. Berger individua tre fasi che ogni azienda affronta, tali fasi sono simili alla crescita dell’uomo: infanzia, adolescenza, maturità.

Ognuno di questi periodi ha delle sfide caratterizzanti che l’imprenditore si trova necessariamente ad affrontare. Sono convinto che molti di noi si rivedranno in queste.

1. Infanzia. E’ la fase che affrontiamo all’inizio della nostra attività. In questo momento l’imprenditore è il fotografo che fa tutto da solo: è il proprietario, l’editor, il retoucher, l’assistente, il segretario, il contabile, il marketer, il manager, il venditore.

In questa fase, siamo totalmente immersi nella nostra attività anche a costo di sopportare enormi sacrifici, anche personali. Questo finché non arriviamo all’esaurimento, il “burnout”. Esattamente il punto in cui si trovava Marco quel giorno.

E proprio a questo punto ci si rende conto di non poter fare tutto da soli e si decide di ricorrere ad un aiuto esterno..

Questo è il momento di passaggio alla fase successiva, l’Adolescenza.

2. Adolescenza. In questa fase, l’attività inizia a crescere. Decidiamo di cercare aiuto per svolgere i compiti che non amiamo o che sono motivo di stress, diventiamo i Manager della nostra azienda. Magari lasciamo ad altri i compiti contabili, di segreteria, amministrazione o tutte quelle attività che reputiamo noiose

Inconsapevolmente stiamo abdicando non delegando. Questo significa che stiamo semplicemente mollando tutto quello che ci annoia senza una reale strategia di supervisione e controllo.

Le cose infatti vanno bene fino al giorno in cui ci rendiamo conto che le attività non vengono svolte come vorremmo e che il personale non ha la nostra stessa motivazione o passione.

A questo punto decidiamo di farci carico dei compiti finora svolti da altri, facendo un passo indietro e tornando ad essere il Tecnico della fase precedente perché “nessuno sa fare le cose bene come le facciamo noi”. Non abbiamo più tempo di respirare, iniziamo ad “odiare” il nostro lavoro maledicendo il momento in cui abbiamo deciso tutto questo.  

Abbiamo davanti 3 scelte: chiudere, ridimensionarci ritornando alla fase precedente, sopravvivere e passare alla fase finale: la maturità.

3. Maturità. Durante questa fase prendiamo più consapevolezza delle competenze necessarie per portare avanti la nostra attività. Abbiamo più coscienza dei nostri obiettivi e riusciamo ad assegnare le fasi del nostro lavoro in maniera più efficiente. La nostra visione risulta più ampia e riusciamo a dare una chiara distinzione tra le figure dell’imprenditore, del manager e del fotografo.

Il mio compito con Marco è stato proprio quello di accompagnarlo verso l’ultima di queste fasi suggerendogli tutti gli accorgimenti e gli strumenti necessari per non farsi trovare impreparato.


THE TURN-KEY REVOLUTION

 
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Siamo nel mezzo di una rivoluzione che sta cambiando il modo di fare business per sempre. 

Questa rivoluzione è chiamata “turn-key revolution” perché i modelli di business sono sempre più basati sul principio del “dare” la chiave (key) a qualsiasi persona e questa sarà in grado di gestire l’intero processo.

Il nostro primo obiettivo sta nella rivoluzione del pensiero, dobbiamo essere in grado di lavorare sul business, non nel business. 

Questo significa pensare ad una serie di sistemi eseguibili da persone mediamente competenti senza la nostra presenza. 

Perchè mediamente competenti ? Lo vedremo fra poco.

Intanto per attuare la rivoluzione risulta indispensabile la realizzazione di manuali operativi per ogni fase. 

Quest’ultima necessità, seppur dispendiosa in termini di tempo, annulla la dipendenza diretta da uno o più componenti del team, questi qualora dovessero decidere di prendere altre strade non ci lascerebbero così in una situazione di caos totale.

I collaboratori devono conoscere lo scopo finale del loro lavoro e conoscere i passi da compiere per ottenere i risultati. Tali risultati devono essere semplici e misurabili nel dettaglio per ottenere una costanza nel rendimento e nel risultato finale. 

Quante volte ho sentito colleghi lamentarsi del fatto di aver investito tempo ed energia nel far “crescere” qualcuno all’interno dello studio per poi trovarsi con le mani in mano ed un concorrente in più. La creazione di un team l’affronteremo fra poco, per adesso, soffermiamoci sull’importanza della creazione dei manuali operativi.

Una stesura dettagliata dei processi ci mette in una posizione di vantaggio, in quanto il nostro studio diventerà dipendente dal sistema e non dalle persone. 

Il sistema stesso crea un meccanismo atto a sfruttare al meglio le nostre decisioni, la vision e i valori attraverso ogni parte del business.

In tal senso l’esperienza del cliente deve risultare coerente e emotivamente accattivante costantemente nel tempo.

In altre parole, dobbiamo pensare di creare un franchising, ovvero un sistema di lavoro replicabile e totalmente documentato in ogni sua componente.

 
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Cavalcando lo spirito della turn-key revolution siamo orientati non solo a vendere il nostro servizio o i nostri prodotti, ma stiamo pensando a generare un business che abbia un valore tale da essere interessante da acquistare esso stesso.

“Ma che diavolo stai dicendo ?”, “Vendere il mio studio ?”, “Creare un franchising?”

Quando, rifacendomi alle parole di Berger, parlo di franchising intendo una predisposizione mentale verso la generazione di un sistema replicabile. Un sistema che di per se abbia un suo valore potenzialmente acquistabile.

Questo ha l’unico scopo di creare un meccanismo perfettamente funzionante.

CASE STUDY "RAY KROK E IL McDonald SYSTEM" leggi articolo di wired.it


LA CREAZIONE DEL MODELLO 

Marco, in una prima fase confuso, sembrava adesso aver capito il concetto.

"Quindi, pensare alla realizzazione di un franchising, significa creare un modello di business che possa viaggiare autonomamente?". 

"Corretto", risposi.

Prima di iniziare qualsiasi tipo di attività chiesi a Marco di  schiarirsi un po' le idee ponendosi una semplice domanda Marzulliana:

Perché vuoi creare un business ?

La maggior parte delle volte la risposta si manifesta nella combinazione di queste tre opzioni:

  • Perché non vogliamo essere “schiavi” delle ore di lavoro imposte da altri.

  • Perché pensiamo di poter generare delle entrate economiche superiori operando per conto nostro anziché per un’attività esistente.

  • Perché siamo talmente appassionati di quello che facciamo che ne vogliamo controllare tutti gli aspetti. 

  • Perché in tutti noi esiste il desiderio di auto- realizzazione. 

Potremmo riassumere tutto in desiderio di libertà - realizzazione - ritorno economico.

Quando lo chiesi a Marco, senza particolari esitazioni rispose così:

“Avevo voglia di fare qualcosa di mio, che si basasse sulla mia passione. Volevo gestirmi gli orari di lavoro senza avere qualcuno da cui dover dipendere. Ho anche pensato, guardando superficialmente i prezzi dei servizi nel mercato, che ci fosse spazio per poter creare un profitto notevole, sicuramente maggiore di quello che avrei potuto guadagnare da dipendente”.

Perfettamente in linea con quanto detto precedentemente. Marco fotografo e sognatore si era costruito un’idea molto affine con quella che tutti noi ci creiamo. 

Solo dopo aver chiarito il motivo per il quale abbiamo fatto ( o pensiamo di fare) il grande passo dobbiamo assicurarci di creare un sistema che realizzi ciò che vogliamo. 

In fin dei conti, come potremmo pensare di realizzare un business senza avere coscienza di quello che vogliamo da questo ? 

Il concetto ci porta ad un’analisi ancora più profonda. 

  • Cosa mi interessa davvero ?

  • Quanto voglio guadagnare ? 

  • Quanto tempo libero voglio avere ?

In pochi ci siamo posti queste domande in maniera davvero approfondita. Questo perché siamo soliti pensare al business come un mondo lontano da noi, tutto tempestato da strumenti estremamente analitici di cui ci spaventiamo per incompetenza. 

Dire “non mi piace la parte strategica ed analitica del mio lavoro” molto spesso ha la stessa valenza di dire “non mi piace il flash”. 

La maggior parte delle volte la realtà sta nel fatto che non abbiamo la dannata idea di come si utilizzi propriamente il flash. 

Ad ogni modo, tutti gli strumenti analitici e strategici, fatti di numeri e stesure in Aramaico, non sono altro che il mezzo necessario per raggiungere gli obiettivi imposti da quelle 3 semplicissime domande. Cosa mi interessa, cosa voglio guadagnare, come voglio vivere. 

Un passo avanti verso la realizzazione del “franchising” avviene nell’esatto momento in cui quelle risposte sono ben chiare e vengono implementate con le seguenti:

  • Come può lo studio andare avanti senza la mia presenza ?

  • Come posso stimolare il team per operare autonomamente senza la mia interferenza?

  • Come posso assicurarmi che gli standard qualitativi dei processi siano costanti anche in una fase di crescita esponenziale ?

Queste domande apriranno le porte alla realizzazione di una serie di obiettivi strategici necessari per misurare i progressi, implementare i piani e proseguire verso la realizzazione del nostro studio.

Il modello di business e l’implementazione degli obiettivi strategici devono seguire una linea guida tipica del franchising: 

  1. Crea un modello basato sul valore centrale della tua azienda.

  2. Costruisci un sistema con processi gestibili da gente mediamente competente. Questo genera un business dipendente dal sistema anziché dai talenti individuali.

  3. Fai del tuo sistema un modello impeccabile.

  4. Documenta tutte le procedure attraverso dei manuali.

  5. Accertati che il tuo sistema generi output costanti nel tempo.


L’ORGANIGRAMMA: PENSARE DA GRANDE AZIENDA

“E’ il momento di creare l’organigramma del tuo studio”, dissi a Marco.

Lo so, l’idea di creare un’organigramma aziendale può apparire come un processo noioso e del tutto inappropriato per chi opera nel nostro settore, soprattutto per chi svolge l’attività interamente in proprio come Marco.

In realtà, senza una chiara idea delle responsabilità necessarie per mandare avanti ogni aspetto del nostro studio non potremmo pensare ad una crescita esponenziale.

Inizia definendo i ruoli necessari per portare avanti l’intero sistema, definisci le dipendenze e le interconnessioni tra un ruolo e l’altro. Riporta in maniera dettagliata tutto quello che ti aspetti da ogni singola posizione, da chi dipende e a chi conferisce.

 
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Ad esempio, puoi decidere di avere una persona che si dedichi alla supervisione di tutti i processi di post-produzione. Questa figura riporterà a te le informazioni riguardanti l’andamento dei processi, allo stesso tempo comunicherà con gli operatori di editing, lightroom, impaginazione.

L’operatore lightroom sarà dipendente, a sua volta, dalla finalizzazione del lavoro dell’editor. Chi si occupa di impaginazione invece dipenderà dalla fase di lightroom e così via.

Ok, forse non è abbastanza per convincervi ed in questo momento molti di voi si staranno ancora chiedendo: “ma che diavolo mi interessa l’organigramma se svolgo tutto da solo ? ”. “Io sono il fotografo, io faccio la post, l’amministrazione, il marketing, la contabilità ecc…”. 

Tutto questo è sacrosanto ma prepararsi significa essere pronti alla crescita. In una prima fase tutti gli spazi saranno riempiti dal nostro nome, ma nel momento in cui decidiamo di affidare una o più attività, avremo una visione lineare di quale posizione affidare.

In poche parole, i nuovi collaboratori inizieranno a sostituire il nostro nome con il loro all’interno dell’organigramma.

Ma non è tutto. Quando siamo gli unici a lavorare nel sistema, abbiamo la grande opportunità di accrescere le nostre competenze e di documentare in maniera dettagliata le qualità necessarie per occupare le varie posizioni aziendali.

Per tutti noi arriva il giorno in cui uno o più collaboratori entreranno a far parte del progetto. Questi si troveranno un manuale di riferimento che gli permetterà di operare in autonomia verso il raggiungimento degli obiettivi.


IL TEAM

Marco ha preso carta e penna, ha cominciato a disegnare piano piano tutti gli elementi necessari per la realizzazione del suo progetto franchising. Tutte le posizioni erano ancora occupate dal suo nome ma adesso sapeva cosa cercare.

A quel punto il suo obiettivo più prossimo è diventato l’individuazione della posizione principale da voler delegare. Questo fece subito sorgere il problema di scovare la persona adatta che avesse in se tutte le competenze necessarie.  

“Non è facile trovare la persona giusta, molti hanno già un lavoro, altri non hanno alcun tipo di esperienza”. Questo il riassunto di quanto mi scrisse quel giorno.

Continuò con... “non vorrei investire il mio tempo su una persona che, una volta appreso il meccanismo, mi molli per andare altrove”.

Marco realizzò subito dopo che le sue remore erano ormai infondate. Il suo sistema non dipendeva da nessuno se non dai meccanismi che lui stesso aveva creato. 

 
 

Il nuovo collaboratore si sarebbe trovato difronte un manuale operativo, una serie di processi e obiettivi strategici che Marco aveva già realizzato ed era pronto a controllare e misurare.

Oltretutto, l’idea secondo la quale la forza di un team dipenda dal talento individuale è ormai superata da un'intera letteratura a riguardo.

Su photographersbooks.biz troverai un interessante libro su questa tematica: The Ideal Team Player di Patrick Lencioni. 

La gestione del personale deve essere vista come un potente strumento di marketing. Il modo in cui trattiamo e stimoliamo i nostri collaboratori avrà un impatto determinante sul prodotto finale ricevuto dal cliente. 

Proprio per questo...

il grande segreto rimane la nostra abilità nel saper trasferire la filosofia aziendale, assicurandoci che tutto il team comprenda il significato.

Se tutti membri del team comprendono il valore del lavoro che svolgono saranno più propensi ad aiutare il nostro studio a raggiungere gli obiettivi.


STRATEGIA DI MARKETING

È vero che i principi di marketing hanno subito una rivoluzione nel corso dell’ultimo decennio e che questi cambiamenti in questo periodo a forte connotazione tecnologica sono all’ordine del giorno.

È altrettanto vero però che un concetto fondamentale è rimasto pressoché costante. 

Le strategie di marketing devono essere studiate in maniera tale da essere interamente orientate al cliente

Proprio per questo motivo dobbiamo essere in grado di conoscere il profilo più dettagliato possibile dei nostri clienti, sia passati che potenziali.

Al fine di individuare meglio le esigenze dei nostri clienti, dobbiamo essere in grado di conoscere il loro profilo demografico e comportamentale. 

Il profilo demografico ci dice chi sono i nostri clienti, il profilo comportamentale perché questi comprano.

In termini markettari la creazione di questo profilo viene definita:  buyer persona.

La buyer persona ci consente di basare tutte le nostre scelte strategiche non solo per soddisfare i bisogni che già si conoscono ma anche le necessità inconsce. 

Le buyer personas sono figure immaginarie (archetipi) sviluppate per identificare le caratteristiche principali dei clienti ideali.

Perché è così importante definire le tue buyer personas?

Le buyer personas ti aiutano a capire meglio i tuoi clienti (e clienti potenziali). Questo ti permette di creare contenuti personalizzati sulle esigenze dei clienti, di gestire la comunicazione in maniera più efficace e di capire meglio in che modo il tuo prodotto o servizio può soddisfare i loro bisogni.

 
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CI SIAMO QUASI

Lo studio di Marco, perfettamente in linea con il concetto di prototipo di franchising, si presenta adesso come una serie di sistemi interconnessi.

In generale tutti i sistemi vengono divisi in 3 tipologie:

  1. Hard Systems: Gli oggetti inanimati che compongono il nostro studio. Come ad esempio computer e attrezzatura fotografica.

  2. Soft Systems: Gli soggetti viventi e le idee. Quindi le persone e le strategie che si implementano e mutano.

  3. Informative Systems: Tutti i dati sull’attività del nostro studio in maniera da poter controllare con facilità l’andamento delle performance.

Questi tre sistemi sono totalmente interconnessi.

Ad esempio se Marco decidesse di sostituire il suo Personal Computer (con sistema operativo Windows) con un Apple (dal sistema operativo MacOs) effettuerebbe una modifica nel sistema rigido (hard).

Il sistema morbido (soft) potrebbe risentirne se chi si occupa di qualche attività prettamente al computer dovesse trovare difficoltà. A quel punto in sistema informativo (informative) dovrebbe valutare le performance prima e dopo il cambiamento per individuare un miglioramento o un deterioramento dei risultati.


LA FINE DELL'INIZIO

Recentemente, durante un volo intercontinentale, tra i vari film messi a disposizione dalla sempre eccellente Fly Emirates, ho selezionato L'ora più buia. 

Oltre ad essere un gran film, mi limito a dire questo non essendo ne' il luogo adatto ne' la persona adatta per fare critiche cinematografiche, posso dire di aver provato un profondo interesse nell'approfondimento delle mie conoscenze verso Wiston Churchill.

Visto che nella vita tutto torna, utilizzerò una sua frase celebre per ben definire quello che ci troviamo di fronte dopo tutto questo impervio percorso verso la realizzazione del nostro sudato prototipo di franchising.

Nel Novembre del 1942 gli Inglesi, dopo un'innumerevole serie di sconfitte, riuscirono a sconfiggere l'esercito nazista in una delle battaglie strategicamente più importanti di tutta la WW2: la seconda battaglia di Al Alamein.

Solo per curiosità storica, il generale britannico Montgomery ebbe la meglio sul feldmaresciallo Erwin Rommel, meglio conosciuto come "la volpe nel deserto".

Ad ogni modo, dopo questa vittoria, durante un celebre discorso al Mansion House di Londra, Wiston Churchill dichiarò che questa non era la fine della guerra, non era neanche l'inizio della fine, ma era....

...la fine dell'inizio.

Ma ritorniamo a noi, cosa c'entra Churchill con il prototipo di franchising e il percorso di Marco ?

Partiamo come sempre da quello che mi scrisse Marco dopo settimane di preparazione.

"Ho realizzato il prototipo, adesso ho un modello di business, tutto opera secondo i meccanismi che ho generato. Finalmente potrò sedermi e raccogliere i frutti".

La verità darà molto fastidio.

Non possiamo permetterci di fermarci!

Occorre infatti lavorare costantemente sul modello, modificando i sistemi e verificando che tutto sta operando nel migliore dei modi. Questo continuo perfezionamento è definito "processo di sviluppo". 

I giapponesi della Toyota in seguito hanno ulteriormente implementato il concetto utilizzando il termine KAIZEN: miglioramento continuo.

Su photographersbooks.biz ho tratto spunto da un interessante libro di Massaki Imai "Gemba Kaizen" per trattare argomenti inerenti al miglioramento continuo. Come migliorare la produzione delle attività quotidiane del tuo studio eliminando gli sprechi di tempo e di denaro.

Il processo di sviluppo, illustrato da Gerber, avviene in 3 passi:

Il primo passo è l'innovazione. Questa non significa esclusivamente innovare la nostra fotografia o gli album che consegnamo ma innovare il business stesso. 

Ritornando a Ray Krock, egli non ha innovato gli Hamburger ma i sistemi di produzione e di vendita degli stessi.

Il secondo passo è la quantificazione. Ovvero misurare qualsiasi cosa. Come potremmo giudicare l'impatto di un'innovazione senza poterne misurare i risultati ?

Il passo finale è l'orchestrazione (coordinamento). Questo non è altro che il passo dove le scelte innovative vengono messe al vaglio della quantificazione decidendone le sorti.

Il processo di sviluppo del nostro studio non ha una fine, perchè creeremo sempre innovazioni, orchestrandole nel quotidiano e misurandone i risultati.

La realizzazione del prototipo non è altro che l'inizio della fine.