Lean Six Sigma. Combining Six Sigma Quality with Lean Speed.

di Michael L. George

 

INTRO

La Lean Six Sigma trae origine dalla combinazione delle due più importanti strategie di miglioramento del nostro tempo: migliorare l’efficienza del proprio lavoro (utilizzando la Six Sigma) e farlo più velocemente (usando i principi Lean).

Riassumendo al massimo i concetti: la Six Sigma si rivolge alla qualità, la Lean Strategy alla velocità.

I due sistemi, validissimi singolarmente, trovano la loro perfetta dimensione quando combinati tra loro.

Inizialmente sviluppati per la gestione delle grandi aziende, entrambe le strategie hanno trovato terreno fertile in tutti i campi, dalla produzione industriale alle società di erogazione di servizi.

Capirne i principi e saperne valorizzare la loro combinazione può dare al nostro studio e alla nostra attività uno strumento potentissimo da utilizzare.


Perché combinare Lean e Six Sigma

Partiamo dall’esigenza di dover combinare le due strategie attraverso l’esperienza diretta del management della General Electric.

Jack Welch, CEO della General Electric, ha decritto la Six Sigma come “la più importante iniziativa GE che sia mai stata scoperta”. Lo stesso Welch ha ammesso però che la sola Six Sigma non è stata in grado di realizzare i miglioramenti di rendimento di cui le compagnie avevano bisogno.

Nel suo report annuale del 1998, ha detto che la GE si è impegnata per ottenere dei miglioramenti significativi trascurando però l’eliminazione delle varianti inutili. Tali varianti quando subentrano ostacolano il workflow e le tempistiche di produzione arrecando danno non solo in termini economici ma anche di percezione di valore da parte dei clienti.

Un miglioramento del valore medio dei tempi di consegna, per esempio, non ha particolare rilevanza per i consumatori. Un consumatore non percepisce il valore medio.

Il cliente avverte solo la differenza tra una soddisfacente consegna immediata o una frustrante attesa percepita come "non accettabile".

shutterstock_695204932.jpg

Immaginiamo di consegnare un lavoro finito dopo 6 mesi dalla realizzazione. Questi tempi di consegna, in alcune regioni, possono essere definibili “più veloci della media”. Questo risulterà un dettaglio non interessante per i clienti, i quali la maggior parte delle volte, saranno semplicemente disturbati dalla lentezza dei processi.

Il Six Sigma si concentra sui difetti, ma non dice nulla sulle tempistiche.

Quando Jack Welch ha riconosciuto l’insufficienza dell’approccio Six Sigma, ha incluso anche una nuova misura chiamata “span”. Questo termine si riferisce alla variazione nelle consegne, basata sulle richieste dei clienti.

Nel Dicembre del 2000, un’inchiesta sul magazine Industry Week ha mostrato che Jack Welch non è stato l’unico manager che ha combattuto con le difficoltà di riduzione dei tempi di consegna a uno standard prevedibile e affidabile.

L’inchiesta ha scoperto che più della metà delle aziende che hanno risposto non è stata capace di ottenere l’obiettivo, su scala mondiale, di soddisfare il 98% delle tempistiche di consegna e più di tre quarti non è stata capace di abbassare del 20% i tempi di consegna durante i cinque anni precedenti all’inchiesta.

 

L’approccio Lean è connesso alla velocità. Six Sigma alla qualità. Insieme formano una strategia vincente. Entrambe possono essere indicate come delle attività influenti sulla percezione della qualità da parte del cliente e come causa dei ritardi, mentre simultaneamente mantengono i costi sotto controllo.

 


L’approcio Six Sigma

shutterstock_195898328.jpg

L’approccio Six Sigma mira ad “ottenere una leadership commerciale duratura e rendimenti ottimali applicati a beneficio del business e dei suoi clienti, associati e collaboratori”.

Esso fornisce una misura per valutare la qualità e fissare gli obiettivi quasi perfettamente.

Six Sigma prevede una cultura della qualità basata su:

    •    “Centralità del cliente” – ciò comporta la trasformazione dell’input del cliente in aspetti misurabili del processo produttivo, identificando gli elementi che sono “critici per la qualità” (CTQs) e definendo i fallimenti nel raggiungimento dei CTQs come problemi da risolvere. Tornando all’esempio dei tempi di consegna, il cliente tende ad avere una percezione dei “tempi di attesa accettabili”: Questo elemento dovrebbe essere un obiettivo del nostro studio, cercando di creare degli strumenti di controllo che ne certifichino il costante raggiungimento.

    •    “Rendimento finanziario” – Ogni attività economica si pone come fine ultimo la generazione di profitto. Il Six Sigma prevede il raggiungimento di tale obiettivo attraverso l’analisi di ogni singola fase dei processi in favore del concetto di Total Quality Management. Nessuno degli aspetti, anche quelli agli occhi meno influenti, deve essere trascurato. Ogni singolo pezzetto dell’ingranaggio deve puntare all’eccellenza qualitativa.

    •    “Impegno di gestione” – I primi fautori di tale strategia dobbiamo essere noi stessi, impostando la filosofia dello studio. Qualsiasi progetto inerente, anche personale, deve muoversi sulla stessa linea.

    •    “Impegno delle risorse” – le compagnie devono consumare tra l’1% e il 3% della loro forza lavoro per il Six Sigma. Allo stesso modo, il nostro studio deve prevedere l’allocazione di determinate risorse nell’implementazione e nel controllo di tale strategia.

    •    “Infrastruttura di esecuzione” – Le grandi aziende operanti secondo i principi della Six Sigma hanno risorse umane addette all’esecuzione di tale strategia. Questi operano concentrandosi sugli obiettivi del rendimento finanziario che il CEO pone. Essi traducono tali progetti in termini operazionali, perseguendo la realizzazione di questi obiettivi come leader di team organizzativi. L’approccio Six Sigma mobilita ogni livello dell’azienda ad ottenere dei risultati nella produttività. In attività meno strutturate e complesse, come potrebbe essere il nostro studio, siamo noi stessi ad avere il controllo totale di tutti i processi.


L’approccio Lean

shutterstock_1015635037.jpg

Lean è una “filosofia del processo” che mira ad eliminare “lo spreco di tempo, sforzo e materiale”, per “fornire prodotti make-to-order” e per “ridurre i costi quando aumenta la qualità”.

Il Lean non significa soltanto velocizzare la produzione. Ma molte fabbriche hanno dei ritardi variabili tra i passaggi del processo. Una macchina che si rompe, una consegna in ritardo, una programmazione a collo di bottiglia o un’emergenza causano un’interruzione del processo produttivo. Il Lean riduce le perdite dei processi produttivi attraverso la riduzione dei tempi d’esecuzione.

Nel nostro caso specifico, il Lean, ci fornisce delle linee guida attraverso le quali fornire dei tempi di realizzazione dei processi nel minor tempo possibile mantenendo sempre la capacità di affrontare le variabili. Un software che s’impalla, un computer che fa le bizze, un cliente dalle esigenze impossibili, sono degli esempi di variabili che potrebbero presentarsi. La nostra capacità dovrebbe essere quella di poter prevede delle strategie per affrontarle e non perdere il ciclo produttivo precedentemente pianificato.

L’approccio Lean confida in un calcolo dell’“efficienza del ciclo produttivo”. Questo calcolo è il rapporto del “tempo come valore aggiunto” e il “tempo di esecuzione totale”.

Il tempo come valore aggiunto è il tempo che consumi su un prodotto che attualmente incrementa il valore percepito dai clienti. Il tempo di esecuzione totale si riferisce al generale tempo di produzione.

Maggiore è il tempo di disvalore aggiunto nel tuo processo produttivo, minore è questo rapporto – come anche lo spazio di manovra per accorciare i ritardi variabili.

A livello aziendale, la gestione Lean riduce l’inventario, salvando in tal modo il capitale d’esercizio. Riduce i costi di gestione, che a loro volta riducono i costi del lavoro. Riduce i costi di conservazione, gli spazi richiesti e i tempi di consegna, poiché incoraggia le vendite e stimola i profitti.

Quando presti attenzione ai “tranelli del tempo” nei tuoi processi produttivi, bada a queste leggi:

    •    “La legge del mercato” – dai priorità agli elementi CTQ (Critical-to-quality).

    •    “La legge della flessibilità” – rendi i tuoi processi adattabili, minimizzando le dimensioni delle fasi. Ad esempio, se riferito alla post-produzione delle immagini, è necessario dividere l'intero processo in fasi (selezione, editing, impaginazione ecc...), questo ci consente l'analisi nel dettaglio delle fasi che possono rallentare l'intero workflow. 

    •    “La legge della concentrazione” – considera che “l’80% dei ritardi in tutti i processi è causato dal 20% delle attività”.

    •    “La legge della velocità” – la velocità è inversa al lavoro nel processo (WIP) e alle variazioni della domanda e dell’offerta.


Lean + Six Sigma

Separatamente, il Lean e il Six Sigma sono molto forti. Grazie alla loro combinazione, puoi risparmiare l’80% dal tempo di esecuzione e il 20% dai costi, e creare un 99% di miglioramento nei tempi di consegna. Come rendi effettiva tale combinazione?

Segui questi passaggi:

    •    “Iniziazione” – Crea una visione e una mentalità ambiziosa e lungimirante.

    •    “Selezione dei progetti e delle risorse” – dedicati alle persone migliori, inculca una disposizione mentale per cui le variazioni di produzione non siano accettabili.

    •    “Implementazione, sostenibilità, evoluzione” – satura l’organizzazione con il Lean Six Sigma.

 

shutterstock_664427137.jpg

Non importa quale sia il tuo progetto di miglioramento, la formula “DMAIC” puoi aiutarti a formare un percorso dalla “ideazione alla realizzazione”. L’acronimo sta per:

    •    “Definisci” – identifica un’opportunità di miglioramento e delle linee generali del tuo progetto.

    •    “Misura” – trova dei dati che possano aiutarti a misurare il problema e a tracciare il progresso del progetto.

    •    “Analizza” – spendi del tempo per comprendere i dati che hai redatto e individuane le connessioni.

    •    “Innova” – implementa le tue soluzioni.

    •    “Controlla” – fai sì che i tuoi miglioramenti siano gli ultimi.

 

Le aziende che seguono tale strategia organizzano degli incontri con tutti i collaboratori stando bene attenti di seguire le seguenti fasi:

    •    Ascoltano le presentazioni dal team.

    •    Interrogano il team.

    •    Verificano se il progetto si trova a buon punto.

    •    Sottopongono ad esame critico le competenze del team.

    •    Consigliano il team.

    •    Pianificano come elezioni e le organizzazioni interferiscono nel lavoro del team.

    •    Controllano i progressi pianificati.


Mettere tutto insieme

Caterpillar è uno dei professionisti leader del Lean Six Sigma. La compagnia ha un approccio a quattro fasi per sviluppare il Lean Six Sigma nell’organizzazione e per renderlo standard nell’azienda.

Le fasi sono:

    •    “Adesione” – i top manager si accordano per investire e condurre il programma Six Sigma.

    •    “Realizzazione” – costruisci opinioni, aiutandoti con la pubblicizzazione del successo.

    •    “Implementazione” – rendi il Lean Six Sigma una parte ben definita di tutto quello che avviene nell’organizzazione.

    •    “Codificazione” – fai che il Six Sigma diventi parte del DNA della tua compagnia.

Costruire velocemente all’inizio del processo è decisivo. Seleziona un progetto di alto profilo e permetti alle persone migliori di dedicare tutto il loro tempo a tale iniziativa. Mantieni il ritmo, per esempio, comunicando i benefici e le storie di successo a Lean Six Sigma. Finalmente, estendi le possibilità anche ad altre organizzazioni. E tieni a mente che l’inizio del processo non avviene in una notte.

Lean Six Sigma può aiutarti a migliorare i processi non solo in un’unità lavorativa ma in tutta la tua intera compagnia e perfino tra differenti catene produttive. Un lungo tempo di produzione, in sé e per sé, rende molto più frequenti le variazioni che occorreranno. E crea spese extra.

Molti principi della Lean Six Sigma aiutano a ridurre i tempi di produzione e variazione:

    •    Limitando la quantità ammissibile di lavoro in corso (WIP).

    •    Lasciando scorrere il WIP fluidamente.

    •    Correlando materiale in linea per formare unità o lotti produttivi.

    •    Usando il “pull system”, un set di procedure che garantiscono collettivamente che il materiale rimarrà in linea solo quando la linea sarà pronta a riceverlo. La prontezza è una funzione delle coperture, dei flussi e dei lotti WIP.

 

Le compagnie ottengono i più grandi profitti dal Lean Six Sigma quando usano questo approccio dall’inizio, grazie alla sua implementazione iniziale nella fase di progettazione produttiva. Una compagnia pesantemente equipaggiata ha riprogettato una macchina usando il Lean Six Sigma e ha gestito la riduzione dei tempi di esecuzione di due terzi (11 mesi anziché 36), riconquistando la condivisione del mercato senza sacrificare i margini. Hanno aumentato con successo la soddisfazione dei clienti tagliando i costi.


Conclusione

Sia il Lean che il Six Sigma hanno un forte approccio quantitativo per ridurre l’inefficienza, lo spreco, i difetti e la variabilità nei processi importanti. Lean prova a rendere il tempo di produzione e di consegna molto più prevedibile, attraverso la riduzione dei ritardi che occorrono tra le attività produttive in un processo manifatturiero (o attività di consegna nel processo di servizio). Six Sigma mira a rendere prevedibili e coerenti le variazioni in difetto nelle tariffe, nei servizi e nello svolgimento delle consegne.

La combinazione del Lean con il Six Sigma assicura sbalorditivi miglioramenti nella soddisfazione dei clienti, delle entrate, della riduzione dei costi e in altre importanti settori.

Creare un sistema adatto all’implementazione di tali strategie nel nostro studio risulta un’operazione al quanto titanica. Allo stesso tempo però alcuni spunti sono davvero interessanti. Tra le righe, il puntare alla qualità produttiva che investe ogni singolo aspetto del nostro lavoro, dallo scatto alla realizzazione di ogni fase del nostro workflow ci renderà meno soggetti alle difficoltà del mercato. Una base solida e strutturata crea la differenza tra chi si troverà spiazzato ad affrontare momenti delicati dell’attività e chi ha una forza basata sul controllo costante di ogni fase.

Edoardo Morina