Business Model You

di Alexander Osterwalder, Yves Pigneur

Progettando il futuro del nostro studio.

Con il repentino sviluppo delle tecnologie, sono mutati nel corso degli anni anche gli approcci a fare impresa. In tal senso si sono sviluppati dei “modelli di business” che hanno radicalmente trasformato interi settori sia di servizi sia di prodotti. 

Per capire bene cosa si intende per "Business Model", utiliziamo le parole di Alexander Osterwalder, ideatore del Business Model Canvas:

“Il Business Model descrive la logica con la quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.”

Creare il proprio modello di business significa quindi avere tutti i processi aziendali sotto controllo, strutturati in maniera flessibile ed implementabile. Una visione strutturale, che apre gli occhi sui problemi, sulle opportunità non sfruttate e sulle risorse o operazioni da tagliare.

Apple ha cambiato la musica con l’i-pod, Skype ha rivoluzionato il mondo delle telecomunicazioni, e altri centinaia di esempi ci mostrano come proprio il modo in un cui un’organizzazione crea, distribuisce e assume valore risulta determinante nella riuscita di un’attività.

Sia ben chiaro, la realizzazione di questi modelli non risultano di grande valore strategico esclusivamente nelle grandi aziende o in industrie dall’alto contenuto tecnologico.

Quello che spesso trascuriamo è l’applicabilità di concetti che hanno fatto la fortuna di grandi strutture, nel nostro mondo. Il fotografo è azienda, realizza servizi e prodotti, e come tale crea valore. La capacità di creare valore passa oltre che dall’aspetto tecnico, da tutti quesi processi che aiutano a crearlo.

A livello manageriale, le strategie di creazione del valore si sono evolute nel corso del tempo modificando principalmente le modalità di perseguimento degli obiettivi più che le caratteristiche peculiari. Uno dei precursori di tale concetto, Michael Porter, già nel 1985 realizzò un testo fondamentale: “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”. La catena del valore, da lui descritta, veniva definita come un modello che permette di descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme limitato di processi. 

Vi consiglio assolutamente la lettura del libro dello stesso Porter: Il vantaggio competitivo.

Riassumendo possiamo decisamente affermare che sono mutate le modalità che le aziende “utilizzano” al fine di creare valore, questo principalmente è dipeso dal progresso tecnologico che ha per certi versi imposto una differente velocità di cambiamento.

Se un tempo le aziende potevano programmare tanti aspetti nel lungo periodo, oggi si parla più frequentemente di flessibilità a livello strategico, proprio per la necessità di doversi adattare al cambiamento tecnologico e di esigenze del cliente.

Per avere successo occorre creare valore per i tuoi clienti. Ed è proprio per questo motivo che il primo documento di cui hai bisogno, quello che ti aiuterà nella pianificazione strategica, è una mappa del tuo Business Model – non il Business Plan, che potrai declinare correttamente solo dopo aver compreso e validato il tuo modello di business. 

Il valore percepito dal cliente è dato dalla differenza tra benefici ricevuti e costi sostenuti.

Chiaro ! Ma come diavolo realizzo il mio modello di business ?  In poche parole, occorre realizzare la struttura logica a monte che definisce le relazioni e il comportamento di ogni singolo elemento, e che permette di lavorare in modo fluido, ottimizzato e produttivo.

Ogni aspetto deve essere tenuto in considerazione, dai singoli processi che iniziano dal primo contatto con il cliente, alla realizzazione del nostro servizio, alla consegna finale.

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Costruire un modello di business

Diciamo le cose chiaramente e senza nasconderci. Nel nostro settore il valore percepito da parte dei clienti verso i vari fotografi risulta spesso molto omogeneo. Il cliente tipo (non tutti, stiamo generalizzando) non vive la nostra stessa passione per la fotografia. Non conosce a fondo la differenza tra un’immagine ricca di contenuto semantico ed un’altra, non si cura di quanto studio ci sia dietro un'immagine. Non è una colpa, per carità, alla fine dei giochi siamo tenuti a creare memoria. Ma quello che intendo è che per agevolare la scelta verso il nostro servizio rispetto a quello di un nostro concorrente, dovrà pur esserci qualcosa che non sia la semplice variante del prezzo. Qualcosa che aumenti sul piatto della bilancia il nostro valore. 

Questo libro ci suggerisce il modello di “business Canvas”. Ovvero un framework non solo per avere davanti agli occhi ed in maniera visuale l’intero raggio d’azione del nostro studio ma anche per proficui brainstorming e attività di motivazione dello staff. 

Il Business Model Canvas consente di rappresentare visivamente il modo in cui un’azienda crea, distribuisce e cattura valore per i propri clienti.

Il Canvas coglie le 9 parti essenziali di un qualsiasi modello del business. La “tela” (canvas) è solitamente un grande pezzo di carta con delle sezioni per ogni elemento del modello. Chi partecipa alla progettazione sposta le note post-it scritte a mano, che rappresentano le componenti del modello proposte, attorno alla tela: ogni nota esprime l’impatto di un’idea individuale sull’intera figura. 

Un modello di business è un sistema dinamico, non un accozzaglia di parti indipendenti, così cambiare un singolo elemento ha un impatto importante anche su tutti gli altri. La modifica di ogni aspetto del modello è semplice, poiché è stato pensato come un blocco unico.

Questo approccio volutamente semplicistico massimizza il flusso dei pensieri minimizzando le dispute intorno ai dettagli operativi. Usare dei post-it composti da un breve testo è un modo efficace per costruire gli elementi primari del business plan in modo sistematico. La tecnica del modello Canvas ti incoraggia a pensare all’organizzazione come un tutto, piuttosto che come attività operanti discrete e disconnesse o come funzioni amministrative.

Grazie all’intuizione di Osterwalder, questo modello ha rivoluzionato il modo di rappresentare i modelli di business.

Tutti hanno la possibilità di comprendere elementi complessi che riguardano il funzionamento di un’intera azienda, in modo semplice ed estremamente intuitivo.

Ciò avviene perché il canvas si basa su un linguaggio visuale rapido accessibile a qualsiasi livello di background professionale: questo permette il massimo allineamento tra le persone coinvolte e, allo stesso tempo, rappresenta il grande vantaggio comunicativo del Business Model Canvas.

Il Business Model Canvas può essere stampato in grandi dimensioni per facilitare il lavoro di gruppo.

Tutte le persone del team coinvolte possono disegnare e discutere gli elementi del nuovo modello di business con post-it e pennarelli. Grazie a questo approccio dinamico e partecipativo, l’espressione di ognuno viene facilitata in modo del tutto naturale, cosa che, per esempio, avviene con meno facilità in contesti di analisi e pianificazione.

Il Business Model Canvas favorisce comprensione, discussione e analisi del business e, allo stesso tempo, creatività e condivisione.


I nove blocchi costitutivi

Esaminiamo adesso questi nove blocchi essenziali che come detto hanno l'obiettivo di descrivere come il nostro studio funziona.

SEGMENTI DI CLIENTELA

SEGMENTI DI CLIENTELA

1. Segmenti di clientela – Siamo certamente più abituati a utilizzare la definizione di Target. Il blocco dei Segmenti di clientela si riferisce proprio a questo, descrive i differenti gruppi di persone ai quali il nostro studio si rivolge. Il nostro tipo di clientela influenza l’approccio al mercato.  E’ evidente che prodotti definibili di “massa” hanno delle caratteristiche differenti rispetto a quelli di “nicchia”. Quindi primo passo, chi sono i miei clienti attuali e potenziali ? 

Questo blocco del Business Model Canvas è fondamentale: permette di costruire il pacchetto di prodotti e servizi attorno alle precise esigenze di ogni specifico cluster (gruppo) di clienti.

 

PROPOSTA DI VALORE

PROPOSTA DI VALORE

2. Proposte di valore– Questi ‘pacchetti di benefici’ spingono i clienti a scegliere noi piuttosto che con i nostri concorrenti. Crea valore inventando qualcosa di nuovo, migliorando le “performance” del tuo prodotto o “cucendo su misura” la tua offerta a bisogni specifici. Già al punto 2, ci rendiamo conto come ci sia correlazione netta con il primo punto. La realizzazione di “pacchetti” su misura non può prescindere dall’individuazione del target di riferimento.

La proposta di valore risponde alla domanda: “Perché i clienti dovrebbero sceglierci ?

Esistono diversi modi per creare proposte di valore, vediamo alcuni esempi:

- Innovare. Creare un nuovo valore dando ai clienti qualcosa che prima non c’era. Questo si può tradurre anche in un singolo elemento del “prodotto finale”. 

- Rendere accessibile un servizio. Si permette a Segmenti di Clientela che prima non potevano usufruire di un servizio di accedervi. Le modalità sono molteplici, dalla realizzazione di un “pacchetto” base alla realizzazione di un “fighter brand”, cioè di un servizio che risponde ad un nome diverso ma che sfrutta le stesse risorse del nostro studio. 

- Migliorare un servizio, attraverso l’aggiunta di opzioni rilevanti o modificando quelle attuali per renderle più adatte ad un’esigenza specifica. 

- Diminuire il prezzo. Il più classico degli interventi strategici atto a risolvere un problema specifico, partendo dallo studio dei bisogni reali e urgenti dei clienti.

- Utilizzare il nome (nel senso di branding) per trasmettere un’identità  Nel campo del lusso ad esempio aziende quali Rolex, Gucci, Ferrari ecc… vivono di questo !

- Migliorare il design di un prodotto. Puo’ avvenire in maniera netta o costante, e può comprendere qualsiasi aspetto del servizio: dalla cifra stilistica alla consegna del prodotto finale, che sia album, stampe o prodotti multimediali.

- Migliorare la performance di un prodotto. La durata o la qualità di un album, la realizzazione di una storia fotografica. 

- Rendere i prodotti più convenienti/più facili da utilizzare.

- Ridurre i rischi relativi a un prodotto/servizio. La base del soddisfatti o rimborsati. Avete mai pensato che i nostri clienti si affidano a noi riponendo la massima fiducia prima di ricevere il risultato finale. E se qualcuno iniziasse a proporre una formula simile al soddisfatto o rimborsato ? Che vantaggio competitivo ne trarrebbe ?

 

CANALI

CANALI

3. Canali – Nelle P’s del marketing viene definito “Place”, ovvero i luoghi dove comunicheremo il valore aziendale. Portali di riferimento, sito internet, negozi fisici, studi, fiere ecc..  In poche parole, i canali sono il “dove” si trova la nostra proposta. Il blocco dei Canali descrive come l’azienda raggiunge un determinato segmento di clientela per presentargli e fornirgli la sua proposta di valore.

I canali sono i punti di contatto tra l’azienda e i suoi clienti.

I canali possono essere:

- diretti, quindi di nostra proprietà, come nel caso del nostro studio, del nostro sito web, del nostro account social ecc…

  • indiretti, ossia di proprietà di terzi che svolgono una funzione di promozione del nostro servizio. In questo caso parliamo di altri fornitori (ad esempio wedding planare o agenti), portal web ecc..

I canali diretti hanno ovviamente dei costi superiori anche se questo risponde a dei margini potenzialmente maggiori. I canali di proprietà dei partner, al contrario, permettono al nostro studio di sostenere costi minori e di avere una diffusione capillare e più veloce del brand.

 

CUSTOMER CARE

CUSTOMER CARE

4. Relazioni tra clienti – Questo blocco descrive il tipo di relazione che decidiamo di stabilire con i nostri clienti. In pratica definisce le modalità di acquisizione dei nuovi clienti, fidelizzazione e aumento delle vendite. 

COME SI INDIVIDUANO GLI ELEMENTI DA INSERIRE ?

In base al tuo modello di business, puoi attuare diverse forme di relazione con i clienti. Ecco una breve lista.

Assistenza personale: la relazione si basa sulla presenza di un addetto ai rapporti con i clienti che diventa il loro supporto nel momento in cui si richiede aiuto. Spesso noi stessi svolgiamo questo compito anche se la presenza di una persona formate che possa rispondere a tutte le esigenze dei nostri clienti può avere un impatto determinante sia sulla qualità del servizio, sia sulla qualità della nostra vita.

Assistenza personale dedicata: la relazione viene costruita e mantenuta assegnando ai clienti un addetto specifico. Particolarmente indicata in settori ad alta quantità di unità vendute, nel nostro caso specifico potrebbe essere interessante a livello di fasi o tipologie di servizio. Immaginiamo di proporre dei servizi di diversa natura: matrimonio, maternità o ritratti. L’assistenza dedicate significherebbe assegnare una figura di riferimento ad ognuna delle attività svolte.

Servizi automatici: il rapporto con il cliente è garantito tramite una relazione indiretta, nello specifico una struttura che gli consente di avere a disposizione tutti gli strumenti per fare da sé. Questa sta prendendo sempre più piede nel nostro settore, dalla realizzazione di pagine informative sul nostro sito web ai relativamente neo-nati “bot” che mettono a disposizione tutte le risposte necessarie alle domande frequenti.

Community: qui la relazione è diretta e favorisce la relazione anche tra i clienti, creando identità condivisa e riconoscimento in un gruppo. E’ forse la modalità che più ha preso piede nell’ultimo decennio attraverso forum e gruppi sui social networks.

Co-creazione: la relazione si basa sulla condivisione del processo di creazione del valore. In sostanza, il cliente partecipa attivamente apportando delle scelte che vanno a modificare la proposta di valore dell’azienda.

FLUSSI DI ENTRATE

FLUSSI DI ENTRATE

5. Flussi di entrate – I flussi di reddito che il nostro studio percepisce attraverso le vendite dei servizi. Quello dei Flussi di Ricavi si rivela sempre più un blocco strategico, capace di decretare il successo di un’azienda.

Le variabili da tenere in considerazione nella compilazione di questo blocco sono il prezzo e la modalità di pagamento, fondamentali entrambi per regolare i flussi finanziari e rendere il modello di business funzionante e l’attività sostenibile.

Esistono due differenti modalità di pagamento che generano flussi di ricavi diversi:

  • il pagamento in un’unica soluzione.

  • i pagamenti ricorrenti, come gli affitti o gli abbonamenti, per intenderci. Questi comprendono anche le modalità più frequenti di suddivisione dei pagamenti attraverso percentuali dell’intera somma pattuita a diverse fasi dello stato di avanzamento dei lavori.

Per compilare al meglio questo blocco chiediti:

  • - Per cosa devono pagare i clienti ?

  • - In quale modalità devono farlo ?

  • - Quanto devono pagare ?

L’approccio di questo tipo, apparentemente banale nella sua esecuzione, è probabilmente una delle variabili più importanti nella determinazione del successo del nostro studio. Non avere una corretta strategia dei flussi di cassa può portarci a periodi di “sofferenza” che influenzeranno il corretto andamento della nostra attività. 

 

RISORSE CHIAVE

RISORSE CHIAVE

6. Risorse chiave – Il blocco delle Risorse Chiave comprende tutte gli assets strategici che il nostro studio necessita per sostenere il nostro modello di business.

Ogni attività è caratterizzata da risorse chiavi differenti che possono essere:

  • Fisiche. Comprendono beni materiali quali il nostro studio, hardware, tecnologie, attrezzatura e tutto quello che fisicamente bisogna avere per produrre o vendere il nostro servizio.

  • Intellettuali. Comprendono il know-how, stile, brand, i progetti sviluppati, le partnership e il database clienti.

  • Umane. Le risorse umane sono importanti in ogni modello di business, soprattutto nel campo dei servizi. Quali competenze necessità il nostro modello di business ? Quali componenti comporranno il nostro team di lavoro ? Questo blocco è importante anche se decidessimo di procedere con l’outsourcing di alcuni aspetti del nostro modello.

  • Finanziarie. Comprendono particolari disponibilità finanziarie come linee di credito o contanti che permettano alla nostra attività ad esempio di assumere collaboratori o garantirsi approvvigionamenti, i quali gli concedano un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. 

Qual è la risorsa davvero strategica per creare quella specifica Proposta di Valore per quello specifico Segmento di Clienti ? Come vedi anche questo blocco (come tutti del resto) è strettamente correlato ai precedenti e ha come scopo principale la creazione di valore percepito.

ATTIVITA' CHIAVE

ATTIVITA' CHIAVE

7. Attività chiave – Il blocco delle Attività Chiave descrive le attività strategiche che devono essere compiute per creare valore, raggiungere i clienti, mantenere le relazioni con loro e generare ricavi.  

Questo blocco stabilisce quali sono le attività più importanti che la tua azienda deve compiere per far funzionare il proprio modello di business.

Con attività in questo caso si intende tutta quella serie di processi interconnessi che portano al risultato finale. Quindi, anche gli obiettivi dei singoli aspetti intermedi, come la post produzione. Prendiamo ad esempio l’obiettivo dei tempi di consegna. Quali sono le attività chiave che dobbiamo svolgere per ottenere dei tempi di consegna che risultano accettati dai clienti ? Attraverso questi passaggi ogni piccolo tassello del nostro modello comparteciperà alla creazione del valore percepito e quindi di un potenziale vantaggio competitivo verso i nostri concorrenti.

PARTNERSHIP CHIAVE

PARTNERSHIP CHIAVE

8. Partnership chiave – Collaborando con altre realtà possiamo espandere o proteggere il nostro mercato condiviso in un’industria altamente competitiva:  considera i partnership tra i fornitori, prendi delle iniziative e stringi ‘alleanze strategiche’. 

Partnership tattiche con i rivali, o ‘cooperazioni’, possono ridurre il rischio o consentire dei risparmi. Possiamo anche ridurre i costi o guadagnare l’accesso a risorse vitali da esternalizzazione.

La tua azienda potrebbe creare una rete di partner per soddisfare diversi bisogni:

- ottimizzare le risorse e le attività;

- sviluppare economie di scala;

- ridurre i rischi della concorrenza;

- competere in un mercato più vasto;

- acquisire particolari risorse ed attività;

- diffondere il brand in maniera più capillare;

- scoprire nuovi clienti.

 

Le partnership possono essere di 3 diversi tipi:

Alleanze strategiche fra aziende non-concorrenti: è il caso dei fornitori o delle aziende che operano all’interno dello stesso settore ma con mansioni differenti. Ad esempio partnership con make up artists, wedding planner, catering ecc…

Alleanze strategiche fra concorrenti: il caso di collaborazioni con studi o fotografi operanti nello stesso mercato. Questo potrebbe non solo estendere il volume del nostro business ma proteggere il “sodalizio” da attacchi concorrenziali presentandosi con un maggiore potere condiviso.

 

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9. Costi di struttura – Il blocco definisce i costi che il nostro studio/azienda dovrà sostenere per rendere funzionante il modello di business. La struttura dei costi avviene successivamente ai punti precedentemente elencati proprio perché deriva quasi direttamente dalla struttura dei blocchi relativi alle Attività Chiave, ai Partner Chiave e alle Risorse Chiave.

Per alcuni tipi di attività, mantenere i costi bassi diventa assolutamente vitale per riuscire a fornire il proprio valore. Per altre, invece, non è altrettanto fondamentale perché il valore creato in termini di status, servizio, innovazione, ecc. ne mantiene il vantaggio competitivo.


Rivedendo e ricostruendo un modello di business

Creare un modello di business e utilizzare in maniera “visiva” il canvas costa già tanta fatica e procura un bel mal di testa. Queste poche righe ci hanno però mostrato l’importanza strategica di formulare questi aspetti in maniera “pensata” senza lasciare nulla al caso. 

L’errore da non commettere a questo punto sta nel pensare che una volta compilato il nostro canvas, il nostro studio godrà di anni di prosperità. Il mercato attuale in grande evoluzione ci “obbliga” a delle revisioni costanti. 

Una degli strumenti di analisi più comuni è la cosiddetta SWOT Analysis. SWOT è l’acronimo di Strenght (forza), Weakness (debolezza), Opportunities (opportunità), Threats (minacce).

In pratica, l’analisi SWOT  è una matrice che possiamo utilizzare per valutare cosa accade nel mercato in cui operiamo e serve per valutare quali possono essere i punti di forza e di debolezza del nostro, nonché per valutare quali sono (o possono essere) le opportunità offerte dal mercato, oppure le minacce che lo stesso mercato presenta alla possibilità di realizzare (o espandere) il nostro business.

In tal senso, questa matrice risulterà utilissima per esaminare Forza, Debolezza, Opportunità e Minacce del nostro studio in ognuno dei nove elementi del modello di business. 

Uno studio SWOT può rivelare la condizione attuale del tuo modello di business, come si riflette nella sua forza e salute, e può aiutarti a prevedere dei possibili cambiamenti nel futuro, come opportunità e capacità di crescita.

Ognuno dei nove elementi del business sono soggetti a modifiche ed innovazioni. 

Gli autori ci portano l’esempio della multinazionale Nestlé. Questa ha incrementato uno dei suoi modelli di business attraverso l’espansione di un canale riuscendo nell’intento di vendere il suo caffè Nespresso e le sue macchine ai venditori, come ristoranti ed uffici. Ma quando essa, per aumentare le entrate, indirizzò il canale di vendita della Nespresso verso le grandi aziende, le stesse vendite crollarono. Quindi la trasformazione del blocco “canali” verso un segmento di clientela privato e verso le famiglie ne ha sancito la sua fortuna.

La perseveranza paga nei processi di business, ma hai bisogno di pazienza per individuare i nodi critici in ogni fase del processo. Non ti fare prendere dalla fretta, e assicurati che il tuo team (qualora tu lo avessi già) si senta abbastanza convinto di produrre una buona idea.

Virtualmente, tutti modelli di business possono diventare obsoleti, così le compagnie proattive concepiscono e ricercano nuovi modelli di business. 

Redigi, controlla e riadatta con costanza e ricorda che l’obiettivo finale di tutto questo processo è la creazione del valore percepito. Senza valore non ci sarebbero vendite, senza vendite non esisterebbe il tuo studio.


RISORSE UTILI

  • In questo video Strategyzer riprende quanto già discusso sopra. Consiglio la visione per rafforzare quanto detto.

Edoardo Morina