Multipliers

di Liz Wisemas

INTRO

Una delle caratteristiche distintive dei buoni leaders è la capacità di moltiplicare i talenti a disposizione. 

Creando un team di lavoro all’interno del nostro studio, diventa fondamentale capire le motivazioni individuali dei nostri collaboratori. Questo risulterà un elemento chiave per il conseguimento dei risultati. 

L’autore distingue delle tipologie di leadership illustrandone le peculiarità, dal "Talent Magnet", al "Liberator", dal "Challenger", al "Debate Maker".

Conoscendone le caratteristiche, Liz Wiseman, ci fornisce una serie di suggerimenti pratici e ricchi di esempi concreti sulle pratiche da intraprendere per migliorare la nostra leadership.

Un testo ben scritto e dal potenziale enorme per chiunque decidesse di metter su un team di lavoro o ne avesse già uno e volesse migliorarne il rendimento.


Due tipi di leader: il moltiplicatore e il penalizzatore. 

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In generale, i leader si dividono in due categorie ben distinte: 

I moltiplicatori che ti fanno sentire come se fossi nato per fare il tuo lavoro, e i penalizzatori che ti sottraggono la voglia di lavorare.

I penalizzatori sono spesso persone molto intelligenti che però tendono a farsi forza di questo rendendosi incapaci di sfruttare le potenzialità del team. Oltretutto tendono a soffocare le idee, il che si traduce in sentimenti di insoddisfazione e di inferiorità da parte dei collaboratori. 

La conseguenza più classica è l'abbandono da parte di uno o più membri del team una volta esaurita la pazienza. 

Ecco uno degli esempi che l’autore ci mette a disposizione:

Vikram era un dipendente di Intel  all’interno di un team capitanato da un leader penalizzatore. Anche se il manager era uno scienziato intelligente e molto capace, riusciva a bruciare circa un terzo del tempo di ogni riunione parlando dei suoi piani e soffocando ogni altra idea che non fosse la sua.  Alla fine, Vikram e i suoi colleghi, smisero di generare idee e soluzioni reputandole inutili.

Quando ai dipendenti che lavoravano con un penalizzatore veniva chiesto di autovalutare il loro contributo, generalmente rispondevano con percentuali tra il 20 e il 50. Questo statistica dimostrava come un simile approccio tendesse a far sminuire la fiducia in se stessi e l'automotivazione.

I moltiplicatori, al contrario, amplificano l'intelligenza e i risultati della propria squadra

Un esempio perfetto è il leggendario giocatore di pallacanestro Earvin "Magic" Johnson. Quando Magic era una giovane, promettente stella, il suo allenatore della scuola superiore si è sempre assicurato che gli altri giocatori della squadra avrebbero passato la palla a Magic in modo che potesse segnare. 

Questo certamente ha portato vittorie alla squadra - ma alla fine di ogni partita, Magic vedeva sguardi tristi o delusi sui volti dei genitori dei suoi compagni di squadra. Fu allora che decise di usare le sue abilità per aiutare tutti nella sua squadra a brillare e dare il meglio. Ed è così che Magic ha guadagnato il suo soprannome: ha avuto l'incredibile capacità di aumentare il gioco di ogni compagno di squadra. 


I Talent Magnets eccellono nel riunire le squadre massimizzando i talenti individuali.

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Ernest Shackleton era un esploratore britannico famoso per un suo viaggio rivoluzionario in Antartide all’inizio del XX secolo. Durante la creazione dell’equipaggio si trovò ad affrontare un dilemma: comunicare o meno la pericolosità del progetto ? Shackleton  decise di essere estremamente diretto e sincero dichiarando che il pericolo e la morte erano altamente probabili. Anche grazie a questo, l'annuncio ha attirato centinaia di domande.  Shackleton aveva così tutte le opzioni per mettere insieme una squadra di talento, che, a sua volta, ha aiutato a garantire che ogni uomo tornasse vivo. Questo è un grande esempio, che l’autore ci fornisce, di un tipo specifico di moltiplicatore, il Talent Magnet

Il Talent Magnet ha la capacità di riunire una squadra eccezionale, grazie a queste quattro pratiche chiave: 

  • La prima è cercare ovunque il talento, indipendentemente dai tradizionali confini o gerarchie. Se qualcuno è esperto, è prezioso.

  • La seconda è carpire l'abilità di un individuo, generalmente mostrata dalla naturalezza nello svolgere un compito.

  • La terza è utilizzare quell'abilità nel posto più adatto. Un “Talent Magnet” sa che risulterebbe inutile costruire una squadra con membri che eccellono tutti nello stesso talento. La sua capacità sta nel capire quali ruoli devono essere occupati e quali abilità necessita ogni posizione.

  • La quarta pratica è rimuovere gli ostacoli che frenano la sua squadra. Ciò potrebbe, ad esempio, comportare la rinuncia a quei membri la cui personalità ostacola il lavoro degli altri. Non importa quanto possa essere talentuosa questa persona, occorre liberarsene per il bene del gruppo.

Se hai già creato un team di lavoro, non importa quanto ampio, puoi prendere spunto da questi tre passi: 

In primo luogo, identifica le abilità principali di ognuno dei tuoi collaboratori, lasciando che il resto del team ne sia cosciente. Successivamente, distribuisci i membri in maniera tale che ogni posizione occupata sfrutti al meglio le abilità individuali. Infine, una volta che qualcuno ha raggiunto il massimo all’interno del tuo team, non avere paura di lasciarlo andare. Oltretutto l’ambizione e la possibilità di crescere non va negata a nessuno, pensa solo cosa succederebbe se la negassero a te.


Il leader tiranno crea una tensione soffocante, mentre il Liberatore crea un luogo di lavoro intenso ma stimolante. 

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Dopo aver discusso una particolare tipologia di leader “moltiplicatore” (il talent magnet), esaminiamo un “penalizzatore”: il Tiranno

Questo tipo di leadership tende a creare un'atmosfera di tensione sottolineando gli errori di tutti.

Un noto Tiranno è Timothy Wilson, un famoso regista di Hollywood. Wilson ha avuto una reputazione per aver criticato il suo staff in modo così duro che pochi sono ancora disposti a lavorare con lui. 

Ma c'è un rovescio della personalità del Tiranno, che è quella del “Liberatore”. 

Restando a Hollywood, esempio perfetto è rappresentato da Steven Spielberg. Questo regista, che tutti conosciamo, è unanimemente descritto come un leader capace di convincere le persone a fare il meglio nel proprio lavoro. Questo perché crea un'atmosfera ad alta pressione generando degli standard talmente alti che ogni persona vuole fare uno sforzo maggiore per il fine di qualcosa di grande. 

Essere un “Liberatore” può essere una buona strategia di leadership qualora la tua personalità tendesse a prevalere.

Prima di tutto, lascia alle persone lo spazio necessario per lavorare. Fai un passo indietro e consenti alla tua squadra di fare il suo lavoro, piuttosto che offrire costantemente il tuo input. 

Spielberg conosce ogni lavoro nel suo team ma invece di offrire continuamente suggerimenti, dà a tutti lo spazio di cui hanno bisogno e si fida della loro esperienza. 

Poi, chiedi sempre il meglio alla squadra, senza temere il fallimento. Incoraggiare la sperimentazione e l’autonomia del team genera un ambiente sano e altamente efficiente.

Questo ci porta alla terza pratica, che è dare spazio all’errore purché si trasformi in esperienza. Lasciare spazio ad errori significa stimolare il team verso il rischio e la sperimentazione. 

Quindi, per diventare il leader liberatore, lascia spazio agli altri offrendo suggerimenti e non ordini. Assicurati sempre di riconoscere i tuoi errori e di stimolare il rischio e l’intraprendenza accettando gli errori altrui.


Il "Challenger" spinge la propria squadra verso nuovi limiti. 

L'approccio alla leadership di un “Challenger”  ha tre pratiche distinte.

Per prima cosa, evita di dire a qualcuno dove andare, cosa fare e come farlo. 

Il Challenger indica la strada dove le individualità e i team possono sviluppare le proprie idee. 

Piuttosto che spiegare come svolgere una particolare attività il Challenger mostra in maniera evidente qual’è l’obiettivo massimo che vuole raggiungere. Individuato l’obiettivo, i membri del team sono stimolati a trovare delle soluzioni autonomamente. 

Secondo, aiuta il suo team a definire le sfide. Invece di eseguire ordini a testa bassa, gli individui fanno domande e pongono sfide agli altri membri, così che possano fissare gli obiettivi appropriati. 

La pratica finale e la più importante: far credere al gruppo di poter raggiungere gli obiettivi. Anche se un risultato può sembrare impossibile, devi sempre farlo sembrare possibile mostrando alla squadra che è a portata di mano e indirizzandoli nella giusta direzione.


Il Decision Maker e il Debate Maker

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George W. Bush quando era a capo degli Stati Uniti, aveva una tendenza a prendere decisioni improvvise, in un batter d'occhio, piuttosto che fermarsi a valutare le diverse opzioni. 

Questo è una tipica caratteristica di un altro tipo di Penalizzatore, il “Decision Maker” . 

Il Decision Maker non utilizza un pensiero analitico ma istintivo, tende a seguire le proprie idee ignorando i suggerimenti e le opinioni altrui.

La versione positiva di questo tipo di manager è: il “Debate Maker” . 

Questo modello si avvale di tre pratiche principali:

  • La prima pratica riguarda la preparazione attenta delle questioni da discutere in modo che possano essere chiaramente presentate allo staff.

  • La seconda è la capacità di intavolare un dibattito coinvolgente e approfondito che offre un'ampia varietà di opzioni e opinioni.

  • La terza pratica è assicurarsi che alla fine venga raggiunta una decisione forte.

Dopo aver annotato i dettagli del dibattito, la decisione finale va comunque presa dal leader in un modo chiaro a tutti. Quando queste pratiche sono ben svolte, il risultato evidente è la presa di coscienza da parte di tutto il team di essere ben rappresentati. 

Quindi, per assumere il ruolo di “Debate Maker”, è necessario impostare dibattiti completi. 

Nell'esperienza dell'autore, ci sono tre principali tecniche per condurre un buon dibattito: 

  • Il leader dovrebbe solo porre domande e non dare mai risposte.

  • Ogni risposta deve essere supportata dalle prove.

  • Ogni partecipante deve dare risposte.


Investire sul team e sulle individualità.

Siamo soliti vedere l'allenatore di una squadra sportiva urlare a bordo campo. Quello che non si vede mai è quando l'allenatore prende il pallone per dimostrare quello che intende. 

Molti manager e allenatori sono penalizzatori a causa del modo in cui gestiscono le squadre al punto da diventare totalmente dipendenti dalla leadership. 

Cerco di essere più chiaro anche per chi il calcio (o lo sport) sembra un piatto di pasta al sugo. Alcune squadre vengono gestite da allenatori che impartiscono delle tattiche così ferree che finiscono per gestire ogni singolo movimento della squadra. Questa tendenza, pur generando spesso risultati efficaci, tende a sopraffare il talento e la creatività individuale. Oltretutto quando i giocatori si trovano in situazioni fuori dagli schemi perdono la loro capacità di adattarsi perché viene a mancare quella leadership dominante sulla quale si sono poggiati.

Il metodo migliore è  quella di investire sul tuo team, seguendo queste tre pratiche chiave: 

  • Per prima cosa, definisci accuratamente le responsabilità di ogni membro del tuo team. Creando un senso di appartenenza, vedrai presto un aumento della motivazione individuale.

  • In secondo luogo, assicurati che coloro che hanno responsabilità abbiano le risorse di cui hanno bisogno per avere successo. Se qualcuno ha bisogno di un elemento di supporto per raggiungere il suo obiettivo, assicurati che ne ottenga uno. E se qualcuno ha bisogno di imparare qualcosa, aiutalo a capire come risolvere il problema più che dargli la soluzione.

  • Il terzo è garantire che queste persone siano ritenute responsabili. Se rendi qualcuno responsabile, assicurati che sappia che i risultati dipendono da lui. Se qualcuno sta presentando informazioni a una riunione e hai bisogno di fare una correzione, non prendere questa come un'opportunità per prendere le redini della riunione.


Affrontare un penalizzatore.

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Dopo aver esaminato diversi modi in cui un leader può provare a cambiare i propri metodi pur mantenendo le proprie peculiarità, guardiamo le cose dal punto di vista del “dipendente”. 

Cosa dovresti fare se il tuo boss è un Penalizzatore ? 

Secondo l'autore, spesso di percorrono quattro strade: lo scontro, evitare l’incontro, le dimissioni, l’indifferenza

Eppure queste sono anche le quattro strategie meno efficaci!  Allora, qual è la cosa giusta da fare? 

Inizia imparando alcune pratiche difensive. Piuttosto che esprimere giudizi improvvisi o decisioni avventate, prova a capire qual è il problema e come potresti dare un suggerimento che possa disinnescare il conflitto

Un po' tutti conosciamo il temperamento di Steve Jobs. Ritenuto geniale all’esterno e un “pesantone” all’interno della sua organizzazione. Un dirigente Apple, ad esempio, ricorda un periodo in cui fu criticata proprio dal buon Steve. Piuttosto che contrastarlo, si fermò a ragionare, cosa che permise a Jobs di ammorbidirsi. Fu allora in grado di avvicinarsi a lui con una nuova soluzione generata da entrambe le posizioni rendendo tutti felici e contenti.

Trova sempre un modo per ricordare al tuo capo che sei capace di lavorare senza una supervisione costante. 

Un altro metodo è quello di essere il proprio moltiplicatore e utilizzare le pratiche chiave sul tuo capo. Ad esempio, puoi usare le loro abilità a tuo vantaggio.

Sempre all’interno di Apple (avete fatto caso quanti libri prendono l’azienda di Cupertino come riferimento?), il team di Jobs avrebbe limitato lo stesso ad esercitare troppo controllo durante lo sviluppo chiedendo la sua intuizione solo nei momenti chiave.

A volte, un leader interverrà se non sicuro del lavoro che stai svolgendo. Quindi un modo per rimuovere il dubbio è invitarlo a vedere il tuo talento in prima persona.


La trasformazione

Chiunque può plasmare il proprio ruolo di leader, tutto dipende dalla capacità di riconoscere questa necessità e la volontà di cambiare.

Se uno qualsiasi dei tratti da penalizzatore discussi nelle righe precedenti ti sembra simile ad alcune delle tue abitudini, dovresti già sentire la necessità di agire. 

Il primo passo è sempre prendere coscienza di quello che si è, e di cosa è necessario modificare; il secondo passo è avere la determinazione voler fare davvero questo cambiamento

Fortunatamente, ci sono pratiche rapide per diventare un moltiplicatore.

Il primo è capire che i moltiplicatori non sono perfetti per ogni cosa, quindi starai meglio concentrandosi su un'abilità su cui puntare e una debolezza da neutralizzare. 

Se puoi realizzare questo, sarai sulla buona strada per diventare un Moltiplicatore. 

Supponiamo che tu ti stia già riuscendo a spingere il tuo staff a lavorare sodo, ma sei anche un po “tiranno” quando si tratta di dare spazio ai collaboratori. 

In questo scenario, puoi massimizzare il tuo animo da “Challenger” impostando obiettivi ambiziosi e riducendo al minimo le tue tendenze da Tiranno dando più spazio alla tua squadra. 

Un'altra pratica rapida è quella di mettere in discussione le tue ipotesi

Così facendo inizierai rapidamente a individuare le tue debolezze e cambierai gradualmente i tuoi atteggiamenti.

Ad esempio, se pensi di dover consultare solo un paio di membri del team, dovresti ricordarti  che i principi del “Debate Maker” suggeriscono diversamente. Se pensi che più pressione sui collaboratori significhi più efficienza, ricorda che in questo modo soffocherai la ricerca, la tendenza al rischio e la crescita individuale.

Aiuta questi principi a penetrare all’interno del tuo studio condividendo questo discorso e questo comportamento con i tuoi dipendenti o collaboratori. Presto, le pratiche da moltiplicatore diventeranno una parte quotidiana del tuo ambiente di lavoro. Questo aiuterà tutti a liberare il loro genio unico, indipendentemente dal titolo di lavoro.

Edoardo Morina